ACCOMPAGNEMENTS INDIVIDUELS, D'EQUIPES, et D'ORGANISATIONS
AccompagnementS D'EQUIPES
L’analyse des pratiques professionnelles (APP) et la supervision sont des approches similaires, très réflexives, incitant à la prise de recul, au questionnement, à la réflexion et facilitant l’élaboration sur sa pratique professionnelle - comportements, motivations, valeurs.
Ces approches permettent de développer ses compétences et de renforcer son identité professionnelle.
Les modalités de l’intervention :
L’analyse des pratiques professionnelles et la supervision sont reconnus comme étant des dispositifs qui permettent :
L’analyse des pratiques professionnelles et la supervision ne sont pas des dispositifs :
Il est difficile d’être seul.e face à la réalité du monde du travail. C’est la raison pour laquelle il est nécessaire que les professionnel.les puissent être adossés.es à un collectif de travail - groupe d’appartenance, groupe de pairs, équipe, comité, communauté de pair.es-aidant.es, etc.
MANAGEMENT GROUPAL a pour vocation :
La notion de « groupe-ressource » caractérise ce moment précieux, ce point de bascule où l’intérêt du groupe prime sur l’intérêt individuel.
Le collectif s’élève alors au rang de « groupe-ressource », activant :
La régulation d'équipe est un processus vivant, visant à analyser et à améliorer le fonctionnement, la cohésion ou la cohérence du travail en une équipe. Elle se base sur l'observation et l'analyse de la dynamique de groupe : attention portée sur les interactions entre les membres d’une l'équipe et dans le rapport à la hiérarchie et à l’organisation. L’intervention facilite la compréhension et la transformation – ou pas – des obstacles faisant barrage à l’épanouissement professionnel d’une équipe.
Les situations sont dites sensibles lorsque les obstacles rencontrés mobilisent des sujets difficiles, graves, tragiques voire funestes, présentant un risque élevé de tension, d’agressivité, de violence, de passage à l’acte ou de débordement émotionnel, voire de décompensation psychologique.
La médiation des conflits est un processus de résolution amiable des différends entre deux ou plusieurs personnes, ou entre des équipes. Elle implique l'intervention d’une personne tierce, neutre et impartiale, le-la médiateur.ice. Son rôle est d’encadrer le processus de médiation, en assurant le dialogue et l’écoute entre les parties, en laissant à ces dernières une certaine liberté pour former, ou pas, un accord. Le dispositif-cadre de la réunion de médiation est bordé par cinq règles fondamentales : la neutralité, l’impartialité, la confidentialité, le libre engagement et la flexibilité.
Une intervention de régulation et de médiation vise à :
Le débriefing psychologique est une intervention plus ou moins brève et structurée, visant à aider les professionnel.les à faire face à des événements traumatisants, dans le cadre de leur travail, en leur permettant de partager leurs émotions, leurs pensées et leurs réactions.
Le débriefing psychologique est une séance de verbalisation, individuelle ou de groupe, animée par un.e professionnel.le spécialisé.e en santé mentale. En position de tiers, il-elle est en capacité d’offrir un espace de parole sécurisant et confidentiel.
Le processus de débriefing permet aux professionnel.les ayant vécu un évènement difficile et traumatique de :
accompagnement des organisations
La construction et la restitution d’un diagnostic RPS sont toujours un moment particulier pour les collectifs de travail. Il renvoie un « effet miroir » d’une situation sensible. Mais c’est aussi la possibilité d’utiliser le « négatif » comme un levier de transformation. Pour « contenir » ces moments si difficiles, nous avons construit des dispositifs de restitution permettant d’amortir ces moments et de sécuriser la reprise du dialogue collectif.
Nos interventions se structurent ainsi autour des objectifs suivants :
En complément de grilles de lecture plus « classiques », nous avons construit une méthodologie de travail qui s’articule autour des axes suivants :
A / Analyse Organisationnelle - Méthodologie Management Groupal
Le changement au travail - managérial, organisationnel, technologique, administratif…- est une réalité omniprésente dans le monde professionnel contemporain et son accompagnement relève d’un processus complexe, multidimensionnel. Qu’il soit voulu ou subi, accepté ou contraint, il s’impose souvent comme une nécessité d’adaptation et d’évolution.
L'accompagnement du changement s’inscrit dans un cheminement plus ou moins lent, permettant de bien cibler les enjeux individuels, collectifs et institutionnels qui sous-tendent les freins, les résistances, les oppositions voire les fermetures que peuvent soulever la question du changement.
A un certain niveau de profondeur, il important de repérer et de comprendre le changement de paradigme qu’implique le changement qui va être exercé. Un changement de paradigme est une transformation profonde de la façon de penser, de voir, de comprendre, de se positionner, de relationner, etc. Il implique un bouleversement des représentations, des modèles, des habitudes et des rituels. Le changement de paradigme crée des phénomènes d’insécurité plus ou moins massifs, susceptible d’entraîner des comportements ou de réactions aussi inattendues qu’énigmatiques, de la part de ceux qui vivent le changement mais aussi – par effet de résonnance – de la part de celleux qui vont être indirectement percutés par le changement provoqué.
L’accompagnement au changement nécessite la prise en compte des niveaux de complexité, notamment en ce qui concerne les enjeux paradigmatiques et l’ensemble de leurs effets. Il s’agit alors d’intervenir en ayant créé, en amont, une qualité de lien suffisante nous permettant d’accompagner dans un climat de confiance, d’ouverture et de dialogue. A ce titre, le choix du dispositif, le cadre et le processus d’intervention ont toute leur importance.
La culture – au sein d’une entreprise, d’une institution, d’une association ou d’une organisation –, est un ensemble de valeurs morales, de croyances, de convictions, de normes et de pratiques partagées par les professionnels qui évoluent à l’intérieur d’un groupe ou d’un système. La culture influence le comportement, la manière de penser et d’agir, mais aussi les usages, c’est-à-dire les us-et-coutumes préfigurant les interactions entre professionnel.les.
La culture explicite caractérise ce que l’on veut faire advenir explicitement au sein de l’organisation - ce vers quoi l’on tend, en termes de valeurs et de comportements. Elle va également construire et soutenir la manière dont on souhaite être vu.e, repéré.e et perçu.e en termes de représentation et d’image.
La culture implicite, quant à elle, traduit non pas ce que l’organisation veut être, mais ce qu’elle est. Elle caractérise ce qui se passe réellement au sein de l’organisation et la façon dont les interactions entre les professionnel.les s’exercent. La culture implicite est issue du mythe fondateur de l’organisation. Le mythe fondateur est l’histoire ou le récit imaginaire, construit par une personne ou un groupe de personnes à l’origine de l’organisation. Ce mythe fondateur représente la raison d’être de celle-ci, caractérisant son identité, ses racines, ses valeurs viscérales et sa filiation.
L’évolution ou le changement de culture est un processus lent et profond, qui demande à la fois de bien analyser l’écart entre la culture explicite et la culture implicite, tout en reprenant l’histoire et la fondation de l’organisation, au travers de son mythe fondateur. Enfin, l’évolution ou le changement de culture implique nécessairement l’implantation de nouvelles normes et de nouveaux cadres permettant la transformation de comportement, de penser, de créer et d’agir, souvent en lien avec de nouvelles compétences. À ce titre, il arrive régulièrement que l’accompagnement lié à l’évolution ou au changement de culture s’étende à la mise en oeuvre de formations, afin d’assurer la montée en compétence permettant aux professionnel.les de s’adapter à cette plus ou moins profonde mutation.
La culture managériale s’exerce sur deux modalités : l’une est dite explicite, l’autre est dite implicite. Une charte ou un référentiel managérial traduit la culture explicite de l’organisation, c’est-à-dire l’ensemble des valeurs, des principes, des pratiques et des comportements vers lesquelles tend l’organisation dans ce qu’elle veut rendre visible et transmettre. Le caractère implicite, quant à lui, est plus souterrain : il peut soit rejoindre le caractère explicite, soit s’en défaire. Lorsqu’il s’en défait, deux cultures s’opposent au sein d’une même organisation : celle qui préserve les apparences (la culture explicite) et celle qui s’exerce dans la réalité des liens managériaux (la culture implicite).
Les chartes et les référentiels managériaux sont des outils précieux, si et seulement si ce qu’ils décrivent ont leur équivalence dans la capacité des managers à intégrer ces valeurs et à les manier en les utilisant dans leur management au quotidien.
La fonction managériale est extrêmement difficile à tenir, notamment dans un monde moderne où les notions d’autorité et de légitimité sont en crise et font défauts. Pour bien fonctionner, un manager a nécessairement besoin d’être adossé à une institution forte et d’appartenir à groupe de pairs présent.
Une institution forte relève de sa capacité à soutenir le manager dans la réalisation de sa tâche primaire, dans sa responsabilité, ses prises de décision et le développement de son autonomie.
Une communauté managériale présente est un groupe de pairs fonctionnant sur des modalités de « groupe-ressources », ayant été en capacité d’activer des valeurs d’étayage, de reconnaissance mutuelle, de responsabilité et d’indulgence, dans une dynamique collaborative générant un fort sentiment d’appartenance.
La création de repères managériaux et l’accompagnement du changement de culture managériale doivent nécessairement regrouper quatre dimensions :
accompagnements individuels
